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襄陽百度推廣公司整理新聞,關于百度,你不知道的那些有趣故事

拋磚引玉:百度之前是有過幾家中文搜索引擎的:天網、悠游、Open-Find……,但為什么百度做起來了,技術。

  百度最開始是 To B 版本的,沒有做獨立搜索引擎,第一家客戶是硅谷動力,F在看起來不勝唏噓的一個事情:百度曾經和 Chinaren 聯手推出了中國第一個提問式搜索引擎——“孫悟空搜索引擎”(特意去看了一眼 Chinaren.com,更感慨了……)

  網絡泡沫時期的李彥宏創業箴言:永遠不要在你的錢花完的時候去融資,因為這個時候,你急需用錢救命,很難與投資者站在平等的位置上。(聽起來跟2016年幸存下來的創業者一個調調)

  當時還在德豐杰的符績勛投百度的一個細節:百度的辦公室總是徹夜亮燈,大家工作積極性非常高,這讓他敏感地覺得,這個公司有希望。(然而讓我想起了樂視大樓凌晨12點的燈光……)

  

關于百度,你不知道的那些有趣故事 經驗心得 第1張

 

  再者重溫一下俞軍的求職信:“本人熱愛搜索成癡,只要是做搜索,不計較地域(無論天南海北、刀山火海),不計較職位(無論高低貴賤、一線二線,與搜索相關即可),不計較薪水(可維持個人衣食住行即是底線),不計較工作強度(反正已習慣了每日14小時工作制)!

  記得百度自己在網絡泡沫吹破的時候嘗試做過 CDN 軟件,結果當時網絡條件太不成熟了,做出來后沒帶來業績。

  在1998年時李彥宏寫了本書叫《硅谷商戰》,里邊寫:

  技術本身不是唯一的決定性因素,商戰策略才是決勝千里的關鍵;要允許失敗;讓好主意有條件孵化;要容忍有創造性的混亂;要有福同享……

  (說的容易做到很難,或者當時做到了,后來卻沒貫徹下來,比如說創造性的混亂這一點,人家那頭的馬化騰可是一直主張允許適度的浪費呢)

  李彥宏自己的技術專長到底是啥?

  1996年4月,李彥宏最先創建了超鏈分析(ESP)技術,通過別人引用你的網站內容的次數,來確定你在搜索引擎里的排序,被引用的次數越多,排名就越靠前。百度自己做獨立搜索引擎有一番波折,當時資方不同意,一是因為對搜索行業不是特別熟悉,對競價排名的商業模式不是特別理解;二是因為雖然同類模式 Goto.com 在付費排名上取得了一定的成功,但畢竟剛剛開始,未來可能存在一些不可預知的風險,不過按這本書的說法,一向溫文爾雅的李彥宏拍了桌子,這個事情就依了他。

  百度利用新浪的疏忽替自己打響了牌子,2002年3月,網民像往常一樣點擊新浪的搜索框,搜索頁面沒有像平時那樣顯示出一頁頁的搜索結果,取而代之的是幾個顯眼的紅字:“新浪欠費,百度停機,如需要更好的搜索結果,請登錄www.baidu.com”。

  2001年,百度在競價排名上的收入一共是12萬,2002年定新目標的時候,李彥宏問大家,今年競價排名的銷售收入目標應該定多少?有人說50萬,有人說100萬,對于這些目標,李彥宏一直搖頭。有一個人膽子最大,站起來說:“那就定到200萬,翻它幾番!”

  李彥宏最后定了600萬,當年實際數據是580萬。(這啟示老板們定年底目標一定要畫個大餅啊)

  為什么說百度是個賣廣告的公司?

  百度的模式一開始就依賴銷售,直銷人太少了,百度轉而招代理,此后百度業績才迎來爆發。2004年,百度獲得谷歌投資時的數據:占股2.6%,投資額為499萬美元(核心可能就是麻痹谷歌吧)。

  

關于百度,你不知道的那些有趣故事 經驗心得 第2張

 

  ?ㄓ媱潯@是是百度自己創造的詞匯,意思是“很牛地卡住”,當時百度上市前“提供雙重級別的普通股”,也就是我們熟悉的 AB股制度,李彥宏一票頂十票,當時這種設置還不是很流行,李彥宏牢牢控制了決策權。

  還有李彥宏對 WEB 2.0 的判斷還是很準確的:“一年多來Web 2.0非;,吸引了大量風險投資,但是大多數Web 2.0缺少成熟的商業模式,容易導致互聯網泡沫再次出現”。(可惜這種正確判斷的經驗,沒有延續到移動互聯網時代,或者說把移動互聯網看得太 Web 2.0了。)

  前不久被廢黜的李明遠,最初是因為混“一塌糊涂”BBS混得好,才被俞軍招來做貼吧產品經理的。李明遠并不像其他人那樣把自己當做社區的管理者,強調怎么規范社區;而是把自己當做社區的服務者,重點放在如何營造社區氛圍上。

  李明遠加盟后,俞軍對貼吧做的第一件事就是把最熱門的東西通過目錄體系呈現出來,讓用戶一進首頁就知道整個社區的體系,包括社區之間、版面之間的關系(這種中心化入口的策略,如果能早點做一些移動資訊類產品,估計就沒頭條什么事了);

  李明遠給這個目錄添加了兩個特性:靈活性和自主性。改進后的貼吧目錄不再像一般社區那樣固定,而是根據受歡迎的程度自動排序,形成動態的目錄體系。(我又想起了頭條)

  傷害成本——百度因為競價廣告突然漲價引發廣告投放主不滿,這場風波平息后,百度進行了自我檢討,探討如何在公司利益和客戶利益之間找到一個最佳的平衡點,由此百度引入了一個理論,叫做傷害成本。

  這兩天大家都在說李叫獸,渡鴉科技呂騁被百度收了的事情,其實他們匯報的老板——向海龍,一樣也是年紀輕輕創業然后被百度收了的典型代表。華東師范大學計算機專業的向海龍,大三時就開始創業,看準了百度渠道代理的價值,自己做的很大,被百度收了之后,為百度銷售體系的搭建立下了汗馬功勞。

  向海龍的一大貢獻:統一內部管理和考核標準,將各種管理指標數據化。(這種唯 KPI 的做法,或許埋下了百度日后成為大國企的禍根。)

  百度當時做電商的構想現在看起來依然美好:當一個用戶在網上搜索某種物品的功用,百度除了列出相關文章,也會把此類物品或相關物品的購買鏈接呈現在用戶面前。也許用戶原本只不過想了解 ,該物品的功用或出處,而沒有購買的需求,但因為眼前出現了購買鏈接,他很可能因為好奇而點擊進去瀏覽貨物。而后,用戶的購買欲望往往被激發,購買的可能性因此大大增加。

  百度2008年實施國際化戰略、東征日本,現在看起來有些早,但在當時春風得意的李彥宏可能沒有意識到這有多難,當年熱播一部片子,叫《大國崛起》,李彥宏受了些影響。(說白了,李彥宏只想了橫向發展,沒想過把百度縱向挖掘,帝王思維。)

  所謂的百度系統化思維:即使是一個龐大的項目,但只要分解到部門,落實到人,每一項任務都能保質保量地完成,再大的項目也能按時完成。這就是百度文化的“系統”思維。(又一個禍根)

  所謂的百度“黃金分割原則”——近七成的資源和時間集中在搜索業務,其余約三成資源則用于嘗試新業務。百度覺得,這樣的業務開發原則,既保證了百度能夠持續不斷地推陳出新,又有效地避免了其業務重心向非專業領域的偏移。(禍根+2)

  08年的百度比16年的百度更慘,李彥宏40歲生日前,央視對百度進行了連續兩期報道,質疑百度競價排名商業模式的合理性與百度自然搜索排名的公正性,某律師甚至以此起訴了百度……

  上述質疑進而被上升為商業道德問題,網絡上、媒體間,關于百度搜索結果、商業模式和商業道德的討論不絕于耳,正好當時金融危機,百度到年底時,股價只有年初的四分之一。(那天李彥宏上綜藝說自己最困難的時候是CFO意外去世,但感覺這個才是最艱難的時候吧,只不過不愿意丑事重提罷了。)

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